经销商绕不开的成长定律

定律一：经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”

创业初期，创办者的勇气和决心的支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”.

当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”,曾经支持企业发展的精神力量可能成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

以前，老板曾经是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。

以前，做决策时可能自己一人说了算，即使想找人商量都找不到合适的人；现在，可能得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主作用了。

以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”,经常出现下列现象：被老板骂得“狗血喷头”的“马仔”还得意洋洋。因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”.一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。

以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。

企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长障碍。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”对一些换了无数部下仍然难有作为的企业，我们的最终建议通常是“换老板”.

要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。

企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。

创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。

定律二：大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”

长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”,我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

“小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”.

“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”.古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”

“小老板”往往喜欢“有才外露”,通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”,把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”,因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。

“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现部下的工作没干好，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。

大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”.因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。

定律三：不亲历亲为，经销商做不好。事必躬亲，经销商做不大

经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”.

经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员。要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。

经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2——3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。

定律四：小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险

科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。

小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。

定律五：经销商能管多少人，就能做多大的生意

经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：

第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了忙不过来

第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。

第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。

第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。

经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。不敢招的人原因有以下几点：第一，销量太小，养不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手。第三，能力太差，不管用。第四，不会管理，不知道如何用人。

实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”,而是“不敢用人，销量才小”.招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”,所以才出现下列现象：“能力太差，不管用。能力太强，不敢用。”

定律六：做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理

做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多点子、小技巧。

做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。

大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。

定律七：创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则，就很难从创业企业变为正常经营企业

刘备是创业型的老板，诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但因为聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。

有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业肯定做不大。

总是处于创业阶段的企业总是在抓机会，而没有积聚资源把机会发挥到极致。

总是处于创业阶段的企业总是在调整、试错，而没有把已经被证明是正确的东西发挥到极致。

总是处于创业阶段的企业总是处于不断创业的兴奋之中，而正常经营的企业是有可能是平淡，甚至枯燥无味的。

如果一个创业上瘾的老板迷上了创业，而不能成功的转型为职业经理人。那么，老板就应该企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经理则需要职业经理人。

定律八：产品有升值空间，经销商才有操作空间

名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于上述两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”.

希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商们面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”.大多数经销商选择了“希望”,而少数有思路的人选择了“万千”,由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，因而升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，因而获得了超额利润。

选择产品就像选股东，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。

只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才能利润空间。